Le concept de business model d’Alexander Osterwalder (1)

Everything you have ever wanted, is sitting on the other side of fear.

J’ai connu Alexander Osterwalder à travers la lecture de son premier ouvrage publié en 2010, devenu rapidement un bestseller, “Business Model Generation : A Handbook for Visionaries, Game Changers, and Challengers”. Et à la lecture de cet ouvrage, il ne fait aucun doute du mérite du statut de bestseller acquis par cet ouvrage que je vous conseille vivement si vous envisagez un jour entreprendre.

Le concept de business model  n’est pas nouveau et si vous parcourez la littérature économique, vous trouverez pléthore d’articles abordant ce concept. Donc Alexandre Osterwalder ne l’a pas inventé. Seulement, il l’a débarrassé du carcan académique en le simplifiant à la fois dans la forme et dans le fond. Son approche visuelle ou illustrative facile le partage et conséquemment la diffusion.

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Comme on peut le voir grâce à Google Ngram, le terme “business model” prend son envol dans les années 2000, à cause de la disruption provoquée par la “démocratisation” d’internet et l’essor des entreprises du web. D’ailleurs, on peut avoir un rapide survol de la disruption imposée par le logiciel aux autres secteurs de l’économie en lisant l’essai signé dans le Wall Street Journal  par Marc Andreessen “Why Software Is Eating The World”. Cela ne veut pas dire que logiciel et internet se confondent mais internet a permis au logiciel de se déployer sous d’autres modèles économiques. Par exemple, On peut disposer de Microsoft Word 2016 sur abonnement maintenant, un logiciel dont on acquérait la licence il y a quelques années, on l’installait sur sa machine et on l’utilisait jusqu’à ce qu’une nouvelle version soit disponible pour le même cycle. Aujourd’hui, plus besoin de l’installer, on paie son abonnement et on utilise sans nécessairement se soucier de nouvelles versions ou mises à jour.

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Cette disruption a ébranlé les fondamentaux sur lesquels les entreprises s’appuyaient pour gagner de l’argent et conséquemment, une réflexion soutenue a nourri cette inquiétude. C’est pour cela que le concept de business model a été tellement à l’honneur ces dernières années.

Alexander Osterwalder définit dans un de ses articles ce qu’il entend par business model  :

« A business model is nothing else than a representation of how an organization makes (or intends to make) money.”

(Tr.) Le business model n’est rien d’autre qu’une représentation de la façon dont une organisation gagne (ou a l’intention de gagner) de l’argent.

Cette représentation a été schématisée dans un graphique à 9 blocs, très populaire aujourd’hui, appelé le « business model canvas »

Business-Model-Canvas1Version traduite par le site CCI, disponible ici

Pour ceux qui veulent jeter un coup d’œil à la version originale, elle est disponible et librement téléchargeable ici.

Pour arriver à ces 9 blocs, il est parti d’une analyse simple, intuitive à la limite (Cette présentation s’appuie intégralement sur le livre “Business Model Generation : A Handbook for Visionaries, Game Changers, and Challengers d’Alexander Osterwalder et Yves Pigneur) :

Toute entreprise a pour mission de servir les clients (CLIENTS)…

En résolvant leurs problèmes ou en satisfaisant leurs besoins (VALEUR FOURNIE ou OFFRE)

Ainsi, l’entreprise communique et délivre cette VALEUR par différentes voies (CANAUX)…

Et établit et maintient différents types de relations avec les clients (RELATION CLIENT)

L’argent entre lorsque les clients paient pour la VALEUR FOURNIE (REVENU)

Il y a des actifs nécessaires pour créer et pour délivrer tous les précédents éléments (RESSOURCES CLES)

De même, il y a des tâches et des actions requises pour créer et délivrer les précédents éléments (ACTIVITES CLES)

Certaines activités peuvent être externalisées, et certaines ressources peuvent être acquises à l’extérieur de l’entreprise (PARTENAIRES CLES).

Il y a des dépenses engagées pour acquérir les RESSOURCES CLES, exécuter les ACTIVITES CLES et travailler avec les PARTENAIRES CLES (COUTS)

Ainsi, on a neuf (9) éléments sur lesquels il faut réfléchir :

1. CLIENTS

Marché de masse ? Marché de niche ? Marché segmenté ? Marché diversifié ?

Allons-nous segmenter notre marché suivant les besoins des clients ? Suivant le mode de distribution ? Suivant la profitabilité ? Suivant les classes d’âge ? …etc.

2. VALEUR FOURNIE ou OFFRE

Je préfère VALEUR à OFFRE tout simplement parce qu’un client n’achète pas un produit pour le plaisir de l’acheter, il l’achète pour satisfaire un besoin. De mon point de vue, le terme « offre » focalise sur le produit, alors que le terme « valeur » adresse les besoins du client.

La valeur peut être quantitative (prix, rapidité du service) ou qualitative (décor, design, qualité du service). Comme valeur, il peut aussi avoir la nouveauté, la performance, la personnalisation, l’accessibilité, la réduction des coûts, la réduction des risques,…etc.

3. CANAUX

Il y a deux types de canaux :

  • Les canaux directs : c’est notre force de vente, les ventes par le web, ou les ventes dans notre propre boutique.

  • Les canaux indirects : c’est la délivrance de nos produits par des partenaires. Il concerne les ventes dans les boutiques des partenaires ou l’appui d’un grossiste ou d’un marchand en gros.

Pour que le client intègre un canal, il y a plusieurs phases qu’il faudra gérer :

  • L’attention : qu’allons-nous faire pour que les clients potentiels puissent connaitre nos produits et services.

  • L’évaluation : comment allons-nous aider ces clients potentiels à mieux évaluer ou saisir la valeur de nos produits.

  • L’achat : comment nous allons permettre à nos clients d’acheter nos produits et services.

  • La livraison : comment nous allons livrer nos produits et services.

  • L’après-vente : comment nous allons gérer l’après-vente.

4. RELATION CLIENT

Quel type de relation avec nos clients :

  • Assistance personnelle,

  • Assistance personnelle dédiée (à l’exemple de ce qui est accordée aux VIP),

  • Services automatisés,

  • Self-service,

  • Communautés

5. REVENU

Il y a plusieurs façons de générer des revenus, des rentrées d’argent :

  • La vente d’actifs,

  • Le temps d’utilisation,

  • La souscription ou abonnement,

  • Le prêt, la location ou la location-vente,

  • La licence ou la franchise,

  • Le courtage,

  • La publicité…etc.

Chaque type de revenu obéit à des mécanismes de prix bien définis.

Il y a deux types de mécanismes : la tarification fixe et la tarification dynamique.

Pour la tarification fixe, les prix sont prédéfinis et obéissent à des variables statiques : les prix suivant une liste (comme les catalogues), les prix qui dépendent de chaque type de produit voulu, les prix défini suivant le type de client, le prix qui est fonction du volume.

Pour la tarification dynamique, on a des prix négociés, des prix qui dépendent de la disponibilité du produit, prix établi en fonction de l’offre et de la demande.

6. RESSOURCES CLES

Les ressources clés peuvent être regroupées en plusieurs catégories :

  • Physiques,

  • Intellectuelles,

  • Humaines,

  • Financières.

7. ACTIVITES CLES

Les activités peuvent être regroupées aussi en catégories :

  • Production,

  • Résolution de problèmes,

8. PARTENAIRES CLES

Les motivations pour établir les partenariats sont les suivantes :

  • Optimisation et économies d’échelle,

  • Réduction des risques et de l’incertitude,

  • Acquisition de ressources et d’activités particulières.

9. STRUCTURE DES COUTS

On a :

  • Les coûts fixes,

  • Les coûts variables,

  • Les économies d’échelle.

Voilà en bref le concept de business model d’Alexander Osterwalder. Il faut savoir que le “business model” est avant tout un modèle; et un modèle oriente l’observation d’un phénomène. Le problème réside dans le fait que plusieurs personnes pensent que le concept de modèle est un artefact scientifique alors qu’il n’en est rien. Ce à quoi  Joshua M. Epstein dans son excellent article « Why Model? » publié dans le Journal of Artificial Societies and Social Simulation a répondu :

« The first question that arises frequently—sometimes innocently and sometimes not—is simply, « Why model? » Imagining a rhetorical (non-innocent) inquisitor, my favorite retort is, « You are a modeler. » Anyone who ventures a projection, or imagines how a social dynamic—an epidemic, war, or migration—would unfold is running some model.”

(Tr.) La première question que pose fréquemment, parfois innocemment et parfois pas du tout est tout simplement: «Pourquoi modéliser? » demande un inquisiteur (pas du tout innocent), ma réplique préférée est: «Vous êtes un modélisateur. » Toute personne qui ose une projection, ou imagine comment une dynamique sociale (une épidémie, une guerre, ou une migration) se déroulerait est en train de faire tourner un modèle.

Seulement, quelle est la différence entre ce modèle et celui des scientifiques. Joshua Epstein donne la particularité de nos modèles de  vie courante, de nos modèles de tous les jours.

« But typically, it is an implicit model in which the assumptions are hidden, their internal consistency is untested, their logical consequences are unknown, and their relation to data is unknown. But, when you close your eyes and imagine an epidemic spreading, or any other social dynamic, you are running some model or other. It is just an implicit model that you haven’t written down.”

(Tr.) Mais généralement, il s’agit d’un modèle implicite dans lequel les hypothèses sont cachées, leur cohérence interne n’a pas été testée, leurs conséquences logiques ne sont pas connues, et leur relation avec les données est inconnue. Mais, lorsque vous fermez les yeux et imaginez une propagation de l’épidémie, ou de toute autre dynamique sociale, vous exécutez un quelconque modèle. Il s’agit juste d’un modèle implicite que vous n’avez pas écrit.

C’est pour cela que Joshua Epstein estime qu’on ne doit pas se poser les questions sur la démarche de modélisation puisque tout le monde le fait. Le problème est ailleurs :

« The choice, then, is not whether to build models; it’s whether to build explicit ones. In explicit models, assumptions are laid out in detail, so we can study exactly what they entail. On these assumptions, this sort of thing happens. When you alter the assumptions that is what happens. By writing explicit models, you let others replicate your results.”

(Tr.) Le choix, alors, n’est pas de savoir si oui ou non on doit construire des modèles; c’est de rendre explicite ces modèles. Dans les modèles explicites, les hypothèses sont énoncées en détail, afin que nous puissions étudier exactement ce qu’ils impliquent. Avec ces hypothèses, voilà ce qui arrive. Lorsque vous modifiez les hypothèses, c’est ça qui arrive. En écrivant des modèles explicites, vous laissez les autres répliquer vos résultats.

C’est pour cela qu’il arrive à la conclusion que :

« However, by revealing tradeoffs, uncertainties, and sensitivities, models can discipline the dialogue about options and make unavoidable judgments more considered

(Tr.) Cependant, en révélant les compromis, des incertitudes et des sensibilités (aux hypothèses), les modèles peuvent discipliner le dialogue sur les options et permettre des jugements nécessaires être plus considérés.

Le business model version  “Alexander Osterwalder” est intéressant à plus d’un titre pour analyser les modèles économiques d’entreprises et a une valeur pédagogique inestimable dans la mesure où tout le monde (ou presque) se pose au moins une fois la question de savoir comment telle entreprise fait pour gagner de l’argent, pour avoir des bénéfices. C’est la raison pour laquelle nous devons aborder chacun des blocs de ce business model pour que vous puissiez mieux comprendre son intérêt. C’est donc à cette tâche que je m’attèlerais dans les prochains billets.


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