Le concept de business model d’Alexander Osterwalder (10)

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Nous terminons aujourd’hui notre série sur la présentation du « business model » suivant le livre bestseller Business Model Generation : A Handbook for Visionaries, Game Changers, and Challengers d’Alexander Osterwalder et Yves Pigneur. La série a été la suivante :

Aujourd’hui, nous terminons avec le dernier bloc sur la structure des coûts.

La structure des coûts porte sur la description de tous les coûts engagés pour exploiter un business model. Créer et délivrer de la valeur, accéder aux marchés, maintenir les relations avec les clients, et générer des revenus : tout cela engendre des coûts. Ces coûts sont assez faciles à calculer après avoir défini les ressources clés, les activités clés et les partenaires clés.

Les questions à se poser ici sont les suivantes :

  • Quels sont les coûts les plus importants inhérents à notre business model?
  • Quelles sont les ressources clés les plus coûteuses?
  • Quelles activités clés sont plus coûteuses?

Naturellement, les coûts doivent être minimisés dans tout business model. Il est utile de distinguer 2 catégories générales de structure de coûts pour un business model :

  • Des business models centrés sur les coûts : dans ce type de business model, on se concentre sur la minimisation des coûts autant que possible. Cette approche vise à créer et maintenir la plus petite structure des coûts, par exemple en offrant des propositions à bas prix, en privilégiant au maximum l’automatisation, tout en recourant massivement à l’externalisation. A l’exemple Ryanair ou EasyJet qui font du transport low-cost comme identité de l’entreprise en revisitant tous les coûts pour proposer au client des prix attractifs.
  • Des business models axés sur la valeur : Certaines entreprises sont moins concernées par les implications en terme de coûts de leur business model, et se concentrent plutôt sur la création de valeur. Les offres haut de gamme et le degré élevé de personnalisation d’un service caractérisent cette catégorie de business model, à l’instar des hôtels de luxe, des installations somptueuses et des services exclusifs.

Les structures de coûts ont les caractéristiques suivantes :

  • Les coûts fixes : ce sont des coûts qui restent les mêmes quel que soit le volume de biens ou services produits. Comme exemple, nous avons les salaires, les locations ou les sites de production.
  • Les coûts variables : ce sont les coûts qui varient proportionnellement avec le volume de biens ou services produits.
  • Les économies d’échelle : ce sont les avantages en terme de coût qu’une entreprise bénéficie lorsque sa production croît. Par exemple, les grandes entreprises peuvent bénéficier de prix d’achat plus faibles en fonction de leur volume d’achat. Ces facteurs ainsi que d’autres permettent d’avoir un coût moyen par unité produite plus bas quand la production augmente.
  • Les économies de gamme : ce sont les avantages en terme de coût qu’une entreprise bénéficie grâce à l’élargissement du champ de ses opérations. En élargissant sa gamme de produits et de services (production conjointe) par exemple, dans une grande entreprise, les mêmes activités marketing ou les mêmes canaux de distribution peuvent supporter plusieurs produits.

Nous clôturons ainsi cette longue série sur la présentation du concept de business model selon Alexander Osterwalder. Mais pour mieux exposer l’utilité de ce concept, appliquons le à plusieurs entreprises. Commençons d’abord par les plus connus…Je vais l’appliquer sur Google, le Google traditionnel dont les activités étaient limitées au moteur de recherche et quelques applications. Pas ALPHABET, la holding créée par la suite par les fondateurs de Google qui regroupe toutes les activités qui portent l’empreinte de la stratégie de diversification voulue par les fondateurs. Au prochain billet.


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