Le concept de business model d’Alexander Osterwalder (9)

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Nous entamons la dernière ligne de cette série sur la présentation du « business model » suivant le livre bestseller Business Model Generation : A Handbook for Visionaries, Game Changers, and Challengers d’Alexander Osterwalder et Yves Pigneur. La série a été présentée ainsi :

Aujourd’hui, nous allons présenter le huitième bloc qui portent sur les partenaires clés.

Les partenaires clés portent sur les réseaux de fournisseurs et partenaires qui font tourner le business model.

Les entreprises forgent des partenariats pour plusieurs raisons. Les entreprises forment des alliances pour optimiser leurs business models, réduire les risques ou acquérir des ressources.

On distingue 4 différents types de partenariat :

  • Les alliances stratégiques entre entreprises non concurrentes,
  • La coopétition : ce sont des partenariats stratégiques entre compétiteurs,
  • Les joint-ventures pour développer de nouvelles activités,
  • Les relations acheteurs-fournisseurs pour assurer un approvisionnement fiable.

Prenons l’exemple de l’alliance Skyteam qui regroupe une vingtaine de compagnies aériennes, concurrente de l’alliance Staralliance qui regroupe elle environ 28 compagnies aériennes. Pourquoi ces compagnies aériennes constituent des alliances? Une des réponses se trouvent dans les motivations citées plus bas pour créer un partenariat.

APPLE et SAMSUNG sont en coopétition : bien qu’étant concurrents sur le marché des smartphones, SAMSUNG reste l’un des principaux fournisseurs d’APPLE sur les composants de ses produits, notamment les processeurs et les écrans. C’est en partie cela qui explique les nombreuses oppositions judiciaires entre ces deux géants.

Dans la foulée de la levée des sanctions internationales contre l’Iran, PSA Peugeot Citroën vient de créer une joint venture avec une entreprise automobile iranienne, Iran Khodro afin de produire et commercialiser les derniers modèles de ces véhicules dans ce vaste marché. Grâce à cette joint-venture Peugeot développe de nouvelles activités dans cette zone géographique.

Les questions à se poser :

  • Quels sont nos partenaires clés? Quels sont nos fournisseurs clés? Quelles sont les ressources clés que nous acquérons de nos partenaires?
  • Quelles sont les activités clés que les partenaires effectuent?

Il peut être utile de distinguer 3 motivations pour créer des partenariats :

  • Optimisation et économies d’échelle : la forme la plus basique du partenariat, la relation acheteur/fournisseur est établie pour optimiser l’allocation des ressources et des activités. Il est illogique pour une entreprise de détenir toutes les ressources ou d’effectuer chaque activité soi-même. Les partenariats d’optimisation et d’économies d’échelle sont habituellement formés pour réduire les coûts, et impliquent souvent l’externalisation et une infrastructure partagée. Amazon Web Services (AWS) loue son infrastructure aux entreprises comme NETFLIX, UBER, PINTEREST, LINKEDIN, AIRBNB et bien d’autres. Cette externalisation permet à ces entreprises de mieux maitriser leur coût en étant facturé à l’utilisation ou à la consommation.
  • Réduction des risques et de l’incertitude : les partenariats peuvent aider à réduire les risques dans un environnement compétitif caractérisé par l’incertitude. Ce n’est pas inhabituel pour les concurrents de former une alliance stratégique dans un domaine tout en rivalisant dans un autre. Philips, Sony, Toshiba et Panasonic, entreprises concurrentes, ont été à l’origine du développement du support DVD.
  • Acquisition de ressources et d’activités particulières : peu d’entreprises détiennent toutes les ressources ou effectuent toutes les activités décrites par leurs business models. Plutôt, ils étendent leurs propres capacités en s’appuyant sur d’autres entreprises pour fournit des ressources particulières ou effectuer certaines activités. Des partenariats peuvent être modifiés par les besoins d’acquérir des connaissances, des licences, ou accéder aux clients. De même, les opérations d’acquisition participent aussi de cette logique. Pour exemple, Google est à ce moment à près 179 acquisitions d’entreprises, Apple en est à 72 acquisitions, Facebook en est à 57, Twitter à 48.

Retrouvons nous Jeudi prochain avec le 9ème et dernier bloc sur la structure des coûts.


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